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今年以来，动力中心紧紧围绕公司发展目标，坚持安全、环保、效益为先，多措并举不断夯实基础管理，扎实分解落实各项目标任务，提升中心整体工作水平。

以对标管理为抓手，挖掘潜在效益。动力中心担负着为全厂提供蒸汽、用水、发电等重要任务，为了全力以赴提高生产效能，中心坚持对标管理不松懈，通过与行业先进对标、与区域企业对标、与历史水平对标，获取先进经验，并采取工艺技术改造、原料质量管理、炉料优化、经济指标竞赛等措施，不断进行降本增效。同时，对设备检查检验各项业务流程和操作标准进行全面梳理，建立和完善设备管理、质量管理等多项制度，使工作更加规范化、标准化、科学化，极大地提升了中心的设备管理水平。

以量化管理为驱动，激发内生动力。为了充分调动员工的工作积极性、主动性，中心大力推行量化管理，积极营造“人人争先”的良好氛围，以“工作积分制”考核为基础，采用日常工作表现、月度考试、季度评比等灵活多样的考核方式，对员工进行打分，最终进行年度综合评比。通过积分制管理，极大地促进了员工的工作热情，实现了由“我不做、不想做”向“我想做、我要做”的思想转变，在中心上下形成了学技能、钻业务、职责分明的工作学习氛围。

以班组建设为载体，开展创先争优。为了发挥班组的承上启下作用，中心将班组建设与日常安全管理、生产经营、质量管控等工作相结合，建立“日督促、周检查、月考评”的工作机制，通过提高班组长的业务技能、强化班组长的管理意识、建立班组长考核办法、规范班组长行为准则、抓好班组长培养等方式，不断提高了各班组的战斗力和凝聚力，形成了班组之间相互学习、争先创优的良好风气。

以“6s管理”为基础，美化生产环境。为加快标准化提升改造，中心积极推行“6s管理”。一是对汽轮机车间所有管道、盖板、栏杆、设备等进行标准化管理，打造“6s管理”样板区。二是将区域所有设备进行详细划分，确保每处设备都有人维护、有人保养、有人负责。三是定期组织志愿者活动，在中心界区开展杂草垃圾清扫、地磅淤泥清理等活动，彻底解决环境“脏乱差”问题。通过“6s管理”的开展，不仅使中心整体面貌焕然一新，而且潜移默化影响了员工的行为习惯，提升了员工的综合素质。